SterWen Consulting, avis d’expert d’Olivier Erhard : l’industrialisation informatique : l’alternative aux réductions budgétaires

Paris, le 26 août 2010

L’industrialisation, une conséquence des nouveaux enjeux des DSI

Comment, dans un contexte économiquement difficile, maintenir ses profits ? La croissance économique désigne l’augmentation de la production de biens et de services dans une économie sur une période donnée. Lorsque le levier d’augmentation de la production n’est pas activable, l’alternative consiste à réduire ses coûts pour atteindre les mêmes niveaux de profitabilité.

Bien que la réduction des coûts ne soit pas une fin en soi, la communauté financière réfléchissant de plus en plus à court terme rend quasi-obligatoire d’améliorer la compétitivité de son entreprise à un instant donné, sans aucune vision moyen-terme. Dans ce nouveau contexte, les Directeurs des Systèmes d’Information sont largement sollicités et doivent relever aujourd’hui un défi supplémentaire : faire davantage avec moins de moyens. Pour ces DSI sous pression, une solution s’impose : industrialiser la DSI, pour progresser étape par étape vers plus de maîtrise et de performance globale.

Une démarche d’industrialisation de la fonction SI vise à développer en continu sa valeur métier sur deux axes : l’optimisation et la pérennisation.
 l’optimisation : amélioration des pratiques, intégration d’innovations technologiques, gestion du portefeuille, maîtrise des programmes et des projets, réduction des coûts
 la pérennisation : rationalisation, plan de continuité de service, structuration des pratiques autour de référentiels (COBIT, CMMI, …)

Le cercle vertueux de l’optimisation passe d’abord par les processus

Industrialiser, c’est améliorer de manière durable et mesurable la performance. Les leviers d’amélioration de cette performance globale se situent sur 4 axes :
-sa performance financière
-sa contribution à la performance des métiers de l’entreprise,
-l’efficience de ses processus internes
-sa capacité d’amélioration continue et de maîtrise des risques.
L’efficience des processus IT internes traite de la performance de l’organisation IT d’un point de vue management. Cette recherche d’efficience, souvent appelée Excellence Opérationnelle, consiste en un double objectif d’efficacité et d’efficience :
-être efficace : offrir des services de qualité et ce, dans les délais requis
-tout en étant efficient : n’utiliser que les ressources nécessaires à l’atteinte des buts fixés

Le point le plus critique est sans aucun doute que l’Excellence Opérationnelle est un pré-requis pour réussir sur les trois autres axes. En effet, sans Excellence Opérationnelle, l’IT ne pourra pas établir une crédibilité avec le métier qui lui-même contribue à la performance financière. Pas de crédibilité implique une relégation de l’IT à un rôle de centre de coût et non à un rôle de centre de valeur.

Si l’IT ne se transforme pas en centre de valeur, il n’a alors plus d’impact significatif sur les métriques financières globales autre que l’exercice budgétaire annuel. Un centre de coût sans impact métier devient le point de focalisation sur tous les resserrements budgétaires; l’IT ne peut alors plus faire les investissements nécessaires en termes d’infrastructures et de personnel pour progresser vers sa transformation.

En améliorant de manière durable et mesurable la performance de ses processus, l’IT gagne en crédibilité avec les métiers en répondant à leurs attentes et saisit l’opportunité de faire sa transformation de centre de coût vers centre de valeur.

…accompagné d’une professionnalisation

La crédibilité gagnée via l’efficience des processus IT et la confiance que les métiers accordent à la DSI ne portent pas seulement sur la qualité et la fiabilité des solutions mises en place. Elle est très intimement liée à la capacité des équipes à les porter et à évoluer avec elles dans le temps. Optimiser les processus sans professionnaliser la fonction informatique, c’est avoir un trimaran de compétition avec des amateurs de voile du dimanche à son bord.
L’amélioration du fonctionnement de l’organisation passe donc par la professionnalisation des équipes de la DSI, qui garantira une évolution des ressources en adéquation avec celle de l’entreprise. Il s’agit non seulement d’un besoin pour les DSI mais aussi et surtout une demande de la part des directions générales et directions métiers pour s’assurer d’une plus grande écoute des besoins métiers et d’une meilleure gestion des priorités.
La délocalisation, petit frère de l’industrialisation
Comme vu précédemment, un des axes pour atteindre l’efficience dans une démarche d’industrialisation de la fonction SI est basé sur les processus IT internes. Il existe cependant un autre axe que l’on peut activer dans cette démarche de recherche d’efficience; celui du sourcing.

En effet, la production informatique s’appuie sur des technologies en perpétuelle évolution et dont le cycle de vie s’accélère. Il faut soit se livrer à cette course poursuite soi-même soit choisir de le faire-faire par d’autres qui ont la taille critique et dont c’est le coeur de métier. A l’instar des entreprises qui ont choisi de confier à d’autres leur réseau d’usines pour se consacrer à leur coeur de métier, la production informatique peut être sous-traitée en totalité ou bien, de façon sélective auprès des meilleurs fournisseurs.
L’industrialisation et la délocalisation sont deux tendances étroitement liées; l’une étant la recherche d’efficience pour une DSI, l’autre étant un des axes potentiels pour l’atteindre.

On remarque qu’aujourd’hui les aspects positifs de délocalisation d’un processus ou d’un service sont principalement,:
 l’amélioration du service à la clientèle (7/7j, 24h/24)
 la concentration sur le coeur de métier grâce à une externalisation des fonctions supports (administration, RH, paie,…)
 la flexibilité dans les phases de montée en charge des opérations
 l’amélioration de la compétitivité
 les avantages fiscaux ou salariaux
 les économies d’échelle réalisées par le prestataire (dans le cas d’une externalisation délocalisée par exemple)

En conclusion

Industrialiser la fonction SI, c’est contribuer à la performance des métiers et donc avoir un impact sur les métriques financières globales. Toute réduction budgétaire sur un SI efficient et aligné avec les processus métier revient alors à détruire de la valeur.

D’après des études Gartner et nos retours d’expériences, l’optimisation globale de la fonction SI peut générer en outre une réduction moyenne de 20% des coûts informatiques, notamment de la production. L’industrialisation permet aussi d’aligner le SI sur la stratégie de l’entreprise, de piloter la DSI par la valeur et d’utiliser le SI comme élément différentiateur sur le marché.

Le SI évolue en permanence à un rythme souvent différent de celui de l’organisation. L’industrialisation garantit la capacité du SI à mettre en oeuvre les adaptations nécessaires. La professionnalisation permet d’atteindre les objectifs d’industrialisation.

Industrialiser son SI c’est passer d’un centre de coût vers un centre de valeur et donc avoir des leviers impactant de manière significative les métriques financières de l’entreprise. C’est aussi le meilleur moyen de pouvoir bien se positionner dans les benchmarks, de démontrer l’efficience de son SI, c’est-à-dire prouver que toute réduction budgétaire serait un non sens et destructrice de valeur.

A propos de Olivier Erhard, manager chez SterWen Consulting

Manager chez SterWen Consulting, Olivier Erhard a débuté sa carrière chez Altran puis PriceWaterhouseCoopers en 1999 où il est intervenu principalement sur des problématiques d’efficience du SI et des problématiques autour de SAP. En 2003 il part chez Sanofi-Aventis pour s’occuper des déploiements SAP sur la région Europe avant de rejoindre SterWen Consulting en 2008.
Il intervient aujourd’hui sur des missions de cadrage et de direction de projets, qu’il s’agisse de projets d’organisation, de déploiement et d’alignement de processus ou de refonte de systèmes d’information. Il intervient essentiellement sur des missions autour de la gestion financière du SI et les programmes d’amélioration de la productivité.
Olivier Erhard est titulaire d’un DESS en Génie des Logiciels Applicatifs et d’un Executive MBA de l’ESCP-Europe

A propos de SterWen Consulting
SterWen Consulting, est un cabinet indépendant de conseil en management et en organisation, spécialisé dans l’accompagnement des projets de transformation : développement de nouvelles activités, rationalisation et industrialisation, mise en conformité réglementaire et maîtrise des risques.
La société a assisté à ce jour plus de 100 entreprises de premier plan jusqu’au succès de leurs initiatives stratégiques : diagnostic, cadrage et pilotage des projets, mais aussi accompagnement opérationnel de la mise en oeuvre.
En croissance ininterrompue depuis sa création en 1996, la société compte une cinquantaine de collaborateurs et a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires de 10 ,5 millions d’euros.
AXA, BNP Paribas, Bouygues, BPCE, Caisse des Dépôts, Cour des Comptes, Crédit Agricole, France Telecom, La Banque Postale, Malakoff Médéric, Natixis, ONU, Société Générale… sont quelques-unes des prestigieuses références clients de SterWen Consulting.