Les banques privées ont du mal à maintenir leur croissance et doivent améliorer services, innovation et souplesse afin d’accroître la confiance et la fidélité de leurs clients

Paris, le 11 mai 2005 – Une récente étude d’IBM Business Consulting Services montre que les banques privées doivent rapidement se transformer afin de se repositionner favorablement dans l’intense bataille pour conquérir les HNWI (High Net Worth Individuals, personnes à fort potentiel économique et financier) sur les cinq ans à venir et au-delà. Les principaux résultats de l’étude sont les suivants :

i. Les clients demeurant relativement conservateurs en cette période de faible rentabilité et d’inappétence au risque, les banques privées ont du mal à maintenir leur croissance et doivent donc renforcer la connaissance de leurs clients.
ii. Dans un contexte de concurrence accrue et favorable à la volatilité de la clientèle, les banques privées doivent améliorer la qualité de l’expérience-client et offrir des conseils holistiques toujours plus pointus.
iii. Pour justifier leurs honoraires et contrebalancer la standardisation des offres, les banques privées doivent proposer des produits innovants à forte valeur ajoutée, intégrés dans des solutions.
iv. Afin d’accroître leur souplesse opérationnelle, les banques privées doivent se concentrer sur les processus créant de la valeur ajoutée, en optimisant leurs partenariats et solutions d’externalisation.
v. Les banques privées obtiennent de meilleurs résultats et sont plus à même de bénéficier de manière proactive de la restructuration du secteur lorsqu’elles optimisent leur portefeuille d’activités et leur représentation géographique.

L’étude, intitulée ‘European Wealth and Private Banking – Industry Survey 2005, a porté sur 96 banques privées et gestionnaires de patrimoine européens de premier plan. A travers les témoignent récoltés l’étude relève le fossé persistant en Europe entre les opérations onshore et offshore . En effet, les opérations offshore sont vouées à un déclin progressif à long terme du fait du poids de la réglementation communautaire. Tandis que les opérations onshore sont censées connaître une croissance de 10% en 2005, les opérations offshore en Europe ne devraient quasiment pas dépasser l’inflation en terme d’AUM (Assets Under Management, total des actifs gérés).
Tandis que certains actifs offshore quittent l’Europe au profit de l’Asie et de l’Extrême-Orient, Singapour devrait connaître une croissance supérieure à celle de la Suisse en tant que centre offshore. La création de richesse se déplace aussi en Europe ; l’Europe de l’Est devrait bientôt prendre la place du Royaume-Uni en tant que centre européen d’activités onshore présentant la croissance la plus rapide.
Il ressort des témoignages que les banques souffrent de lacunes en termes d’introspection et de connaissance interne. Dès lors, les banques privées ne peuvent maîtriser des éléments clés tels que les préférences de reporting, l’intérêt de services de gestion de patrimoine plus vastes ou les sources de leurs patrimoines privés et professionnels.
“Les banques privées font face à de nombreux défis, tant au niveau du marché, avec une réglementation et une concurrence accrues, qu’au niveau de leurs clients, moins fidèles mais plus exigeants en terme de services”, explique Philippe Theytaz, co-auteur de l’étude et responsable du secteur finance et Partner chez IBM Business Consulting Services en Suisse. “En plus d’une différenciation claire, les banques privées doivent développer celles de leurs capacités réellement créatrices de valeur, et encore améliorer la compréhension de leurs clients pour leur délivrer des conseils avisés et des solutions performantes.”
Dans la mesure où les clients recherchent une plus vaste gamme de solutions innovantes, vraiment personnalisées en fonction de leurs situations personnelles et professionnelles, et tenant compte à la fois de leur actif et leur passif, l’offre doit être équilibrée entre produits et services standards et ceux à valeur ajoutée.
Tandis que certaines banques privées s’efforcent d’atteindre croissance et qualité de leurs résultats, de nombreux acteurs font face à des défis considérables. Ian Woodhouse, co-auteur de l’étude et consultant d’IBM Business Consulting Services au Royaume-Uni, explique : “De nombreuses banques privées doivent se transformer rapidement et passer de leur modèle traditionnel vertical à une approche plus souple basée sur la valeur, qui non seulement optimise leur propre création de valeur, mais aussi soulève des perspectives de partenariat et d’externalisation.”
L’étude montre également que l’ampleur des capacités mises en œuvre est de plus en plus importante ; les entreprises qui réussissent sur le marché européen de la banque privée sont soit celles qui possèdent leur propre marque et font partie d’un groupe de plus grande envergure, soit les divisions de gestion privée des grandes banques internationales. Les banques privées indépendantes et les acteurs de niche dédiés, qui ne disposent pas de la portée et des ressources des acteurs majeurs, seront confrontés à une concurrence de plus en plus acerbe.
“Tandis qu’un petit nombre d’acteurs très performants gèrent efficacement à la fois la croissance de leurs actifs et la maîtrise de leurs coûts, un nombre important de sociétés doivent prendre des mesures drastiques, car la plupart d’entre elles sont actuellement incapables d’accroître leur chiffre d’affaires et de minimiser leurs coûts,” explique Philippe Theytaz. “Le secteur a atteint un point d’inflexion et pour la première fois certains acteurs majeurs obtiennent non seulement de meilleures performances coûts/revenus, mais attirent également plus de clients grâce à leur meilleure image de marque et à leur offre plus large.”
Ian Woodhouse ajoute que “Pour toutes les banques privées, le défi essentiel sera de concevoir et de mettre en œuvre un business model efficace capable de réduire la complexité de leur structure. Ceci renforce notre conviction sur la consolidation du secteur de la banque privée, qui bien que douloureuse, va inévitablement se poursuivre.”

Le rapport d’IBM Business Consulting Services identifie, à l’intention des cadres dirigeants, cinq impératifs pour le succès :
1. Renforcer la compréhension et l’identification des clients
Les banques privées doivent identifier plus rigoureusement leur cible de clientèle, en tenant compte des évolutions à prévoir de leur patrimoine, de leurs besoins et de la qualité de service qu’ils attendent. Celles qui définiront clairement leur positionnement sur les marchés qu’elles desservent, et qui développeront les capacités nécessaires à délivrer le meilleur service aux clients sélectionnés seront les gagnantes.
2. Améliorer l’expérience-client et offrir des conseils holistiques pointus.
Les banques privées cherchent de plus en plus à créer des avantages exclusifs grâce à des approches et outils spécifiques en matière de conseil holistique et de répartition des actifs, afin d’évaluer plus systématiquement la situation personnelle et professionnelle d’un client, ses préférences en terme de diversification et de risque, et de mettre ainsi au point une solution parfaitement appropriée. Tous les joueurs ne seront pas gagnants : il faudra pour cela trouver le dosage adéquat entre processus, compétences et support technologique, augmentés d’une gestion efficace du changement de sorte que l’organisation devienne véritablement orientée client.
3. Proposer des produits innovants à forte valeur ajoutée, intégrés dans des solutions afin de favoriser la standardisation.
Les banques privées doivent maîtriser les cycles de vie de plus en plus courts des produits et leur standardisation de plus en plus rapide. Davantage d’options sont désormais disponibles pour le sourcing, par l’intermédiaire des maisons mères et/ou de prestataires externes, la tendance est à l’architecture produit ouverte. La clé du succès réside dans l’amélioration de leurs compétences en matière de gestion des cycles de vie des produits.
4. Se concentrer sur les processus créateurs de valeur, et déterminer les meilleures solutions de partenariat et d’externalisation afin d’accroître la souplesse opérationnelle.
Pour les banques privées, ralentir l’élargissement incessant de leurs secteurs d’activité est un enjeu primordial. Elles doivent au contraire concentrer leurs efforts sur les secteurs créateurs de valeur, et envisager des partenariats pour ce qui concerne les processus non critiques.
Les grandes banques privées, qui fonctionnent avec des modèles éprouvés de création de valeur, accroissent ainsi la pression exercée sur leurs concurrentes moins innovantes, désormais contraintes de proposer des services plus économiques et de se montrer plus souples et plus réactives. Ceci implique que les modèles intégrés verticaux traditionnels cèdent la place à des modèles opérationnels plus flexibles à base de composants, capables de créer davantage de valeur à moindre coût.
5. Bénéficier de manière proactive de la restructuration du secteur en optimisant le portefeuille d’activités et la représentation géographique.
Certaines banques privées ont déjà identifié les nouveaux enjeux de leur secteur et se sont dotées d’un business plan adapté. Mais d’autres acteurs, paralysés par leurs procédures traditionnelles, restent loin derrière. Nous anticipons sur le succès d’une poignée d’acteurs dominants qui continuera de mener le jeu et de quelques spécialistes très pointus, de niveau intermédiaire ou de niches. D’autres banques privées moins robustes fournissant des services génériques et de moyenne gamme, risquent de ne pas développer les compétences suffisantes pour se mesurer à la concurrence dans cet environnement dynamique, et n’échapperont donc pas à la restructuration.

Notes aux éditeurs
Les auteurs de ce rapport se sont appuyés sur une série d’études réalisées pendant dix ans sur les banques privées, d’abord par PricewaterhouseCoopers Consulting et plus récemment par IBM Business Consulting Services, ainsi que sur l’expertise et la familiarité que procurent d’étroites relations de travail avec les plus grandes banques privées de stature mondiale, en vue de les aider à améliorer leurs performances dans des conditions fortement concurrentielles.
L’enquête s’appuie sur les réponses fournies par 96 gestionnaires de patrimoines et banques privées de 12 centres européens clés, 62 % des répondants étant domiciliés dans des pays onshore (Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, France, Italie, Pays-Bas et Royaume-Uni), les 38 % restants étant domiciliés dans des centres offshore (îles de la Manche, Luxembourg, Monaco et Suisse). Pour la première fois, cette enquête comprenait aussi les réponses de 45 clients dont le patrimoine individuel se situe entre 1 et 10 millions d’euros.

A propos de IBM Business Consulting Services
Avec plus des consultants, des spécialistes, et un vaste réseau de partenaires, IBM Business Consulting Services, qui opère dans plus de 160 pays, est la plus grande société de services de conseil du monde. IBM Business Consulting Services fournit à ses clients des conseils concernant la transformation de l’activité et l’expertise industrielle, ainsi que la capacité de traduire cette expertise en solutions et services à la demande, intégrés et réactifs, qui produisent des résultats financiers positifs. Récemment, IBM Business Consulting Services a développé des compétences de conseil de transformation et des moyens de prestation de premier plan dans des domaines clés tels que les ressources humaines, la gestion financière, la CRM (gestion de la relation client) et les achats. Pour plus d’informations, visitez le site www.ibm.com.

Contact Presse :

IBM
Karine Faucher-Véronneau –
IBM Global Services & Business Consulting Services
Tél : 01 49 05 88 51
E-mail : karine.faucher@fr.ibm.com OneBlue pour IBM
Frederic Tourret
Tél : 01 53 32 55 42
E-mail : frederic.tourret@ketchum.fr