Leadership Forecast 2003, L’étude benchmark du leadership

Menée auprès de 1600 leaders, 1500 employés et 117 professionnels de la fonction RH issus de 14 pays, l’étude Leadership Forecast 2003 permet de dégager les premières conclusions sur les changements et tendances observées sur le leadership depuis 1999, date de la première étude Leadership Forecast réalisée auprès de grandes entreprises.

Les principaux objectifs de cette étude sont :

-déterminer les points forts et le potentiel des managers
-documenter les processus de recrutement, détection et fidélisation des managers
-identifier les pratiques de développement des leaders les plus couramment utilisées
-différencier les perceptions du leadership selon les responsables RH, les managers et les employés
-relier le leadership à la productivité et à l’engagement des employés

La confiance dans le leadership au sein des entreprises

L’étude démontre que les entreprises ont moins confiance envers leurs managers de proximité qu’envers leurs cadres dirigeants, même si leur niveau de confiance semble avoir légèrement augmenté ces 2 dernières années.

De façon globale, de 38 à 46 % des sondés (leaders, employés et professionnels de la fonction RH) n’accordent pas une grande confiance envers leurs managers.
Ce sont en particulier les employés qui ont le plus de mal à accorder leur confiance envers les managers, tout comme les données de 1999 et de 2001 l’avaient déjà confirmé.

L’évaluation du leadership à travers les compétences des leaders

L’étude Leadership Forecast 2003 permet d’évaluer la force et l’importance du leadership à travers une large gamme de compétences applicables à tous les secteurs professionnels.

D’après les managers interrogés, un leadership efficace se base principalement sur 10 compétences clés qui requiert entre autre :
-d’être flexible et ouvert au changement (l’adaptabilité),
-conseiller et développer ses collaborateurs à réaliser leurs objectifs (construire une équipe à succès),
-maîtriser les partenariats internes et externes (construire des relations de travail stratégiques)
-prioriser ses tâches et gérer son temps efficacement (gérer son travail).

Comparé à 1999, les leaders sont devenus de plus en plus critiques envers leur propre niveau de compétences. Selon l’auto évaluation menée par les leaders sur leurs points forts, le pourcentage chute de 45 à 32% en 4 ans.

Ce changement relève probablement de l’exigence accrue en terme de travail et de la difficulté à s’adapter aux mutations de l’environnement professionnel.
Une large majorité des managers ressent une pression croissante sur les résultats à fournir et la plupart estime que leur performance est jugée d’une manière de plus en plus rigoureuse.
Durant ces 4 dernières années, la plupart des entreprises a fait face à la récession économique en demandant à leurs cadres de prendre en charge davantage de tâches diversifiées s’accompagnant le plus souvent d’une baisse de ressources.

Le développement des leaders

On peut constater que la majorité des entreprises se base traditionnellement sur les données de l’évaluation du management de la performance afin d’analyser leurs besoins en développement du leadership.

Seule une minorité des entreprises a recours aux enquêtes, aux analyses 360° et aux centres d’évaluation avec simulations et jeux de rôles de manière régulière.

En outre, l’attribution de missions et conduite de projets spécifiques est préconisée dans la plupart des programmes de développement des leaders.

Même si les exercices individuels et les formations de groupe bénéficient d’un fort taux d’efficacité, les missions et conduites de projet assignées spécifiquement aux leaders sont plus efficaces car elles favorisent la mise en pratique des connaissances et l’engagement personnel.

L’impact des managers de proximité

Le rôle des leaders est d’obtenir de bons résultats avec une équipe de travail efficace tout en coordonnant les tâches de chaque personne, gérant les conflits et écartant les obstacles.

Ils possèdent un impact non négligeable sur la productivité individuelle des employés et, de façon plus globale, sur celle de l’entreprise qui peut se traduire par une véritable plus-value en terme de bénéfice lorsque les managers sont capables d’amener leurs équipes à un haut niveau de performance.

L’étude Leadership Forecast 2003 a ainsi relié les indicateurs de réussite des entreprises, tels que l’engagement et la productivité des employés, au leadership.

Il s’avère que les équipes gérées par des managers aux fortes compétences sont susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats que la moyenne des équipes (+ 37% de probabilité).
Les collaborateurs sont donc plus aptes à réussir leurs objectifs lorsqu’ils sont encadrés par des leaders solides.

Enfin, les collaborateurs supervisés par des leaders compétents disent être plus satisfaits de leur travail (+17 %), plus engagés (+12%) et plus fidèles (+20%) que les employés encadrés par des managers au leadership déficient.